Cómo cuidan su salud mental quienes asumen liderazgos

Las organizaciones son un territorio de tensión. No son balnearios. Tampoco son prisiones. «Sí son empresas porque necesitan sobrevivir en mercados que son competitivos. Sí son administraciones porque viven en la compleja relación entre la política y la creación del valor público.

Esta tensión se sustancia en las personas.

Existe siempre una tensión entre el presente y el futuro. También es habitual una cierta tensión entre las expectativas corporativas y las aspiraciones personales. Las empresas necesitan dar resultados para sobrevivir, las personas necesitamos sentir la sensación de que crecemos y aprendemos».

«Y trabajar quiere decir básicamente resolver estas tres funciones: dar resultados, adaptarse y aprender».

Quien esto plantea es el gurú del management actual, el consultor español Xavier Marcet.

En un reciente artículo suyo agregaba: «Si no damos resultados quedamos dislocados funcionalmente, si no nos adaptamos quedamos sin capacidad de aportar y si no aprendemos, envejecemos profesionalmente de golpe.

Para realizar estas tres funciones las personas deben poder generar lógicas propias de motivación y tener agendas llenas de sentido. Y eso solamente se produce en empresas, dónde a pesar de ser territorios naturales de tensión, emerge un ecosistema equilibrado. Las personas nos sentimos bien cuando las cosas son razonablemente equilibradas».

Es así que el liderazgo juega una pieza fundamental en el juego de equilibrios de una organización.

Es aquí donde Marcos Peña, expolítico y hoy asesor, tiene su aporte que lo plasmó en su libro «El arte de subir (y bajar) la montaña» (editorial Siglo Veintiuno).

Peña prefiere hablar de «personas en situación de liderazgo» y de «liderazgo horizontal» en vez de líderes a secas. Sostiene: “esta idea implica una horizontalidad asimétrica porque no se cede el rol de liderazgo pero sí se entrega parte del protagonismo.

Es una concepción más antifrágil; el liderazgo mesiánico se vuelve muy endeble cuando ya no puede ofrecer certezas de resultados. Y hoy ya nadie las puede ofrecer. Además, tiene la ventaja de que, al repartir el protagonismo, previene el aislamiento y el encierro del poder, que tiende a promover la desconexión con la realidad».

Vale lo que dice para la política, la cultura, el deporte, el periodismo… Vale para un presidente, gobernador, CEO, diputada, gerente, directora de una escuela…

«Ceder protagonismo es contraintuitivo para muchos porque choca con la motivación para meterse en el difícil camino de querer liderar. Requiere mucha conciencia y trabajo personal. Es más atractivo a veces el modelo del líder iluminado al que la gente tiene que seguir. Hay, además, quienes creen que ocupar ese rol de líder vertical es un sacrificio que deben hacer por su país y su pueblo, lo que le agrega un sentido que lo vuelve más inflexible; sienten que están llamados a alguna misión trascendente inspirados en sus creencias religiosas.

Otros, no: simplemente quieren ser famosos o poderosos sin mucha más justificación que su deseo». Sea un caso u otro, son tóxicos.

«En esta era de la inteligencia artificial está emergiendo con fuerza la necesidad de un management humanista, capaz de dar resultados, pero no de cualquier modo. Capaz de enfrentar las tensiones sin vulnerar la dignidad. Capaz de aprovechar a la tecnología sin desaprovechar a las personas. El gran éxito es el equilibrio sostenido. Alardear de un éxito sonoro es solamente la antesala de endosar el próximo fracaso a alguien. Sabemos que hay tensión. Sabemos que hay glorias y fracasos. Delirios efímeros. Construir equilibrios consistentes es el verdadero reto para perdurar con dignidad. Para alcanzar equilibrios extraordinarios necesitamos gente normal”, complementa Marcet a lo que plantea Peña.

«Aprendí que conectarnos con nosotros mismos es una condición necesaria para conectar con otros. Me metí a tratar de comprender cómo funcionan nuestros mecanismos, aprender a registrar nuestras emociones, entrenar la mente. Terminé entendiendo que la desconexión también es lo que genera muchos de nuestros problemas de salud mental. Y que, así no es sano negar esta dimensión nuestra, tampoco es recomendable creer que podemos encararla solos, sin ayuda de gente que nos guíe. Mucho menos si uno está atravesando una situación de liderazgo», propone Peña.

En su caso, aislarse emocionalmente fue un mecanismo involuntario de supervivencia. “Fui bajando el volumen emocional al mínimo porque la intensidad se volvía muy fuerte y no tenía las herramientas para procesarla. El costo fue alto. Me fui convirtiendo en una presencia ausente. Y eso te aísla y te deja solo. Lo peor es que no me daba cuenta en el momento de esa dificultad, de esa pérdida de lenguaje emocional. Después, cuando pude tomar distancia, registré el entumecimiento».

El estrés crónico, el burnout, la depresión, la ansiedad, las adicciones, los mecanismos compensadores y el narcisismo conviven en una persona en situación de liderazgo. «Condicionan y definen nuestra forma de ejercer una responsabilidad, e incluso muchas veces son el motor detrás de una persona y sus ambiciones», piensa Peña.

Es cierto que hoy hay mayor conciencia del costo personal de la tarea de liderazgo pero «no hay necesariamente una correlación con un mayor cuidado o búsqueda de ayuda», alerta. «Sufrir una condición de salud mental no debería inhabilitar a una persona para ocupar una posición de liderazgo, en todo caso debería inhabilitarla ocultarlo o engañar a la población», reflexiona Peña.

Por lo difícil de la realidad muchos líderes eligen capas para protegerse. Tanto se protegen que se aíslan. Tanto se aíslan que quedan en la absoluta soledad.

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