La última lección de liderazgo nos llegó desde Tailandia

Hace ocho años, 33 mineros chilenos estuvieron atrapados casi 700 metros bajo tierra, durante 67 días. Sobrevivieron en ese tiempo, bajo condiciones de hacinamiento y temperaturas que sobrepasaban los 35 grados, no sólo lo pudieron lograr por los alimentos que les enviaban a través de una sonda, sino por la fortaleza mental que tuvieron estos hombres. ¿Cuál fue la clave para sobrevivir? Luis Urzúa, jefe de turno, por ese entonces, de los 33 mineros, lo dijo: nunca perdieron las esperanzas de ser rescatados. “Lo que nos mantuvo a nosotros con fe y esperanza fue estar en contacto permanente con el mundo exterior y saber que estaban haciendo lo que sea para rescatarnos”, dijo.

Urzúa se convirtió en ícono por su labor de liderazgo en el interior de la mina. “Si había alguna discusión o pelea la hablábamos entre todos. Lo más importante es mantener el ambiente del grupo, no dejar que las peleas o roces puedan dañarlo. La clave es hablar todo y evitar guardar rencores con otros compañeros”.

Semanas atrás trece personas quedaron atrapadas en la cueva Tham Luang de Chiang Raig, región norte de Tailandia. Ya se sabe todo lo que pasó y cómo terminó. Un grupo de doce niños entre 11 y 16 años, acompañados por su entrenador Ekapol Chanthawong, de 25 años, decidieron aventurarse al interior de este atractivo turístico luego de terminar su práctica de fútbol habitual. Estuvieron más de dos semanas a 800 metros de profundidad sin ver nunca la luz con la incertidumbre de si podrían ser rescatados con vida. Ellos y el mundo exterior.

Derek Anderson, de 32 años, especialista en rescates de la Fuerza Aérea de Estados Unidos asignado en Okinawa, Japón, rescata lecciones del accionar del entrenador de los chicos:

• “Lo que es realmente importante es que el entrenador y los chicos se unieron y hablaron sobre la necesidad de ser fuertes y tener la voluntad de vivir y de sobrevivir”;

• “El entrenador bajó al nivel de los niños y los hizo sentir que todos son iguales. Todos se apoyaron en la esperanza, eso los abrigó psicológicamente”;

• “No se olvidó nunca de que el único referente importante que tiene un niño son sus vínculos familiares y que es ese vínculo lo que los ayudaría a salir de la situación de pánico”.

Por su parte, Thomas Kolditz, general de brigada retirado, actual director ejecutivo del Instituto para Nuevos Líderes de la Universidad Rice y exjefe del Departamento de Ciencias del Comportamiento y Liderazgo de la Academia Militar de Estados Unidos, conoce el nombre del tipo de liderazgo que se manifestó estos días en Tailandia. Lo llama liderazgo in extremis, título de un libro que escribió en 2007 y que hace foco en sus investigaciones sobre lo que los líderes que atravesaron situaciones de vida o muerte saben acerca de mantener la tranquilidad de la gente y resolver encrucijadas imposibles.

De este drama habló con “The Washington Post”:

• “Cuando trabajaba en la Academia de West Point quería crear un movimiento de investigación acerca del liderazgo en lugares peligrosos. In extremis es un término latino que significa ‘al borde de la muerte’, así que utilicé ese término como principio organizador”;

• “El liderazgo ante la crisis suele estudiarse sobre la base de casos de gente común que nunca quiso estar en medio de una crisis, pero que se vio arrojada a esa situación y tuvo que resolverla sí o sí. El problema de ese enfoque es que básicamente uno está estudiando a amateurs de la crisis, y lo que yo quería estudiar era a los profesionales de la crisis, gente que está en situación de peligro todo el tiempo, para observar sus técnicas, su modo de encarar el liderazgo, y marcar las diferencias”;

• “En este caso de Tailandia la figura del entrenador fue de una importancia capital porque era el encargado de definir la realidad para esos chicos. Si él definió esa realidad dándoles esperanza y hablándoles del futuro eso era exactamente lo que necesitaban. Creo que es un hombre muy espiritual y que puso a los chicos a meditar”;

• “Lo que la gente necesita es que la alienten y le digan que hay un camino que conduce a un desenlace positivo. No necesitan líderes sumamente racionales ni precisos. Tampoco necesitan un líder superficialmente emocional que sólo trate de levantarles el ánimo. Lo que necesitan es alguien que pueda mostrarles una visión de futuro, aunque no pueda brindar detalles. Una de las cosas que les decimos siempre a las personas que se entrenan como líderes es que no piensen en adoptar tal o cual estilo de liderazgo, porque en la mitad de los casos se van a equivocar. Por momentos hay que reaccionar de manera muy razonable y sensata y en otros simplemente hace falta levantar la moral. En esas circunstancias se encontró el entrenador de los chicos, porque a veces tuvo que hablarles amablemente para tranquilizarlos y otras tuvo que alzar la voz para pedirles que no entraran en pánico. Estoy seguro de que pronto van a surgir muchos relatos heroicos sobre este hombre. Era cuestión de vida o muerte, y la gente en esos casos suele estar a la altura”.

Este accidente en la cueva no es la única dificultad que ha tenido que sortear Chanthawong. En 2003, una epidemia de enfermedades respiratorias llegó a Tailandia provocando muchas muertes. Dentro de ellas, estaban su hermano de siete años y sus padres. Chanthawong fue el único sobreviviente de su familia. Tras la tragedia y luego de dos años ingresó a un monasterio para convertirse en monje budista. Estuvo en el monasterio hasta el 2015, cuando la escuela Mae Sai Prasitart, de la provincia de Chiang Rai, creó el equipo de fútbol Wild Boars, ingresando como asistente técnico. El 23 de junio último quedó a cargo del equipo y fue cuando le pidieron que llevara a los chicos al campamento cerca de la cueva. Cómo siguió la historia ya lo sabemos.

Fuentes: agencias

La figura del entrenador fue de capital importancia para los 12 chicos porque fue él quien definió la realidad para todos ellos.

“Las personas
no necesitan un líder superficialmente emocional que

sólo trate de levantarles el ánimo”.

Thomas Kolditz, especializado en liderazgos “in extremis”